當(dāng)蘇盈福以匯源果汁集團(tuán)CEO 身份亮相臺前，這位崇尚“中西合璧”、“殺盡官僚”管理作風(fēng)的高級職業(yè)經(jīng)理人迅速成為“新匯源”的標(biāo)志性符號，備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。

事實上，隨著市場變幻沉浮，曾經(jīng)凸顯精英人治色彩的匯源模式引發(fā)了業(yè)內(nèi)越來越多的爭議——當(dāng)朱新禮先生的明星企業(yè)家形象越來越鮮明時，匯源卻始終在行業(yè)里無法獲得與朱新禮本人同等的地位與影響力。

作為高果、純果汁市場占有率最高的果汁行業(yè)龍頭，匯源在2013 年全年營收45 億元，縱觀飲料市場，這樣的數(shù)據(jù)算不上“可觀”——在涼茶飲料、功能飲料、乳飲料等領(lǐng)域，僅加多寶、紅牛、營養(yǎng)快線等單品的銷售體量都是以百億元計。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，“營銷思路陳舊、戰(zhàn)略產(chǎn)品缺失、渠道弱勢”都是匯源當(dāng)前存在的突出短板，而這些現(xiàn)象與“僵化的家族管理模式”有關(guān)。

很顯然，蘇盈?？战祬R源集團(tuán)出任CEO 一職，是朱新禮效仿李錦記構(gòu)建“去家族化”的現(xiàn)代管理模式的魄力之舉，也被業(yè)內(nèi)視作匯源近年來最具勇氣的一次“自我救贖”。

新匯源來了？

蘇盈福的到來，成為了匯源新氣象的開始。新官上任三把火。據(jù)了解，蘇盈福上任前，匯源對主要產(chǎn)品的營銷都按照事業(yè)部劃分組織架構(gòu)，全國市場共劃分為20 個大區(qū)，另設(shè)7 個特區(qū)，蘇盈福上任僅兩個月就裁掉了所有事業(yè)部，解散了7 個特區(qū)，將全國市場重新劃分為7 個大區(qū)。

在2014 年春季糖酒會開幕前一周，匯源市場部負(fù)責(zé)人壯文英女士就自信地稱，“新匯源會帶著新產(chǎn)品、新形象、新理念參加春交會，讓大家耳目一新。”意外的是，匯源此次參加春交會的主力新品并不是果汁產(chǎn)品，而是植物蛋白飲料。據(jù)稱，該系列產(chǎn)品的營銷策劃由知名廣告公司奧美中國全程參與，與匯源產(chǎn)品一貫營造健康訴求的營銷風(fēng)格不同的是，杏仁時光、椰子時光、核桃時光等產(chǎn)品引入了互聯(lián)網(wǎng)思維，以“愛上小時光”為主題，借用卡通形象進(jìn)行宣傳，主打小清新、年輕化的時尚風(fēng)。

對此，營銷專家胡世明評價稱：“蘇總加入?yún)R源，同時也帶來了一些曾在其他知名企業(yè)就職的銷售精英，為匯源及時補充了新鮮血液，以及更有創(chuàng)意的產(chǎn)品理念。”

甚至有的經(jīng)銷商也對匯源新的變化給出了積極的回應(yīng)。北京豐臺區(qū)匯源經(jīng)銷商陳琦告訴記者：“因為感覺匯源新品有創(chuàng)新，匯源自身也做了很多調(diào)整，我比較看好它的發(fā)展前景，五月我一次性就打款100 萬元。”包括此后匯源收購三得利中國，補齊自身重要的茶飲料板塊短板，也提升了業(yè)內(nèi)對其未來在茶飲料市場的競爭預(yù)期。

“好醬油曬足180 天”

如今據(jù)蘇盈福加入?yún)R源剛好已經(jīng)一年，朱新禮也曾數(shù)次公開表示，他對于蘇盈福等力邀的人士充滿了信任并給予極大的支持，“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認(rèn)了。”

當(dāng)然，已經(jīng)習(xí)慣了匯源“善變”風(fēng)格的部分業(yè)內(nèi)人士，對匯源的新氣象能否持久，仍然持觀望或質(zhì)疑態(tài)度。曾在匯源集團(tuán)擔(dān)任營銷高管的肖竹青就是其中一位，“蘇總在匯源做不到180 天。”肖竹青的理由是，匯源的經(jīng)營管理一般是朱新禮一人說了算，70%-80% 的員工和管理層是山東老鄉(xiāng)，外來的“空降兵”難以處理。“好醬油，曬足180 天。”肖竹青套用某醬油品牌廣告語，戲謔地將蘇盈福這位李錦記的前CEO 在匯源的前景比喻為“打醬油”。

這一年的時間，對于大部分經(jīng)銷商而言，他們眼中的匯源似乎也沒有什么本質(zhì)上的變化。河南漯河的匯源經(jīng)銷商李海峰告訴記者，“匯源公司高層怎么變動我們不是很清楚，但從三個月前（5 月），銷售政策和市場策略又回歸到朱新禮時代的做法了。”

一位不愿具名的匯源人士稱，就在5 月初，朱新禮召集成立了戰(zhàn)略與經(jīng)營管理委員會，“委員會每月要召開一次全體會議，匯源市場部都要向管理委員會負(fù)責(zé)并報告工作。朱總會更多介入?yún)R源果汁業(yè)務(wù)的管理。”對此，記者致電匯源集團(tuán)公關(guān)部負(fù)責(zé)人汪芙蓉求證，汪總回復(fù)稱：蘇的分工變化是其與董事長二人經(jīng)過研究的結(jié)果，蘇總會更偏向國際業(yè)務(wù)，國際化是他的特長。匯源已經(jīng)并購一些業(yè)務(wù)，后續(xù)會陸續(xù)開展一系列國際業(yè)務(wù)。

很顯然，蘇盈福在加入?yún)R源不到一年的時間主管工作就發(fā)生很大變化，現(xiàn)在的分工與匯源當(dāng)初引進(jìn)他時，所安排的主管匯源果汁的運營管理和人事工作的定位有很大的差別，這種微妙局面自然令人覺得之前的某些傳言恐是空穴來風(fēng)。

自我救贖前提須專注

事實上，在很多業(yè)內(nèi)人士眼里，匯源的產(chǎn)品品質(zhì)好，品牌知名度高是毋庸置疑的優(yōu)勢，但渠道熱情不高也導(dǎo)致了新品銷售結(jié)果并不理想。“一方面這幾年匯源沒有戰(zhàn)略新品支撐，另一方面匯源領(lǐng)先的高濃度、純果汁產(chǎn)品長期依賴于KA 商超渠道，對于便利店和流通渠道的掌控力太差，使低濃度果汁飲料產(chǎn)品往往表現(xiàn)不佳。”營銷專家陳崖楓認(rèn)為，從這幾年的奇異王果、果汁果樂、冰糖葫蘆等新品走勢可以看出，“匯源希望在低濃果汁飲料市場發(fā)力，但KA 渠道的市場費用太高，對流通渠道、便利店渠道的深度分銷做得不夠，與康師傅、加多寶這些飲料企業(yè)相比，整體銷售非常吃力。”

但朱新禮顯然看到了這樣的渠道劣勢，為此，他帶領(lǐng)匯源從里到外都進(jìn)行了一次調(diào)整。據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱，“在5 月的管理委員會的全體會議上，朱新禮對深度分銷做了重要指示，要求必須做，要長期堅持做下去，邊做邊完善，不容再討論和猶豫。”根據(jù)此次會議，匯源營銷架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，將全國銷售業(yè)務(wù)劃分為南北兩個營銷大區(qū)，南方大區(qū)所轄區(qū)域為上海、浙江、廣東、海南、湖南、湖北、福建、江西等省市，由副總裁孟曉強負(fù)責(zé)；其余區(qū)域為北方大區(qū)，由匯源副總張建秋負(fù)責(zé)。此外，匯源也加強了核心店鋪建設(shè)，要求有專架擺放匯源產(chǎn)品的小店，在每個縣城至少達(dá)到50 家。這樣既提升了產(chǎn)品鋪貨率，還解決了以往新品推出后，拿到費用的經(jīng)銷商不能專款專用把新品費用都投向終端的問題。

對匯源的這些調(diào)整舉措，經(jīng)銷商的態(tài)度似乎也不是那么積極，“說到底，只要能讓市場運作起來，好的政策我們經(jīng)銷商肯定歡迎。但問題是，匯源太善變，比如蘇總來了只有一年時間，銷售架構(gòu)就變了兩次，并且匯源銷售團(tuán)隊不穩(wěn)定，經(jīng)常換人，而每次換人，之前承諾經(jīng)銷商的政策就不能兌現(xiàn)。這顯得匯源渠道政策缺乏持續(xù)性、連貫性。調(diào)整革新想法是好的，但每次讓經(jīng)銷商來承受改革陣痛，這就是匯源的不穩(wěn)定帶來的最大問題。”某不愿具名的匯源經(jīng)銷商告訴記者，從2002年至今，營銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、專賣店制，匯源的銷售組織結(jié)構(gòu)一直在不同模式間轉(zhuǎn)換，但每次改變都淺嘗輒止。

“我們也希望新高層、新營銷團(tuán)隊能給匯源帶來新氣象，但前提是這樣的調(diào)整是否是朝一個方向穩(wěn)定、持續(xù)地改進(jìn)，而不是拿市場做營銷實驗，這是匯源改革的關(guān)鍵。”該經(jīng)銷商說。